Fähigkeit, Feld, Burggraben

1Einleitung

Neue Technologien erzeugen selten von selbst dauerhafte Unternehmenswerte. Wer eine Fähigkeit als Erster beherrscht, verliert den Ertrag häufig an Anbieter, die über die nötigen komplementären Ressourcen verfügen (Teece 1986), oder sieht die Neuerung in etablierten Unternehmen aufgehen, wenn sie deren bestehendes Geschäft verbessert, statt es infrage zu stellen (Christensen 1997). Für eine Holding mit langem Anlagehorizont ist deshalb weniger entscheidend, welche Technologie sich durchsetzt, als unter welchen Bedingungen ihr Wert bei einem Unternehmen verbleibt.

Wir trennen zwei Fragen, die in der Praxis oft vermischt werden. Die erste betrifft den Ort: In welcher Konstellation aus Technologie, Markt und Wettbewerb kann ein Vorhaben überhaupt Wert halten? Die zweite betrifft den Mechanismus: Wodurch entsteht der Wert beim einzelnen Kunden? Teil I beantwortet beide Fragen generisch, ohne Bezug auf bestimmte Technologien oder Branchen (Abschnitte 2 bis 4), und legt die Grundlagen der These dar (Abschnitt 5). Teil II wendet das Modell auf drei Unternehmen an und vergleicht sie (Abschnitte 6 bis 11). Methodisch folgt das Papier der Theoriebildung aus Fallstudien: Die Fälle sind so gewählt, dass sie sich in Fähigkeit, Feld und Burggraben unterscheiden, damit das Modell an Unterschieden und nicht nur an Bestätigungen geschärft wird (Eisenhardt 1989; Yin 2018). Die Fälle sind anonymisiert. Durchgehend wird die These als gesetzte Prämisse behandelt; das Papier argumentiert von ihr aus, nicht auf sie hin. Abschnitt 12 bestimmt den Geltungsbereich, Abschnitt 13 leitet Grundsätze für die Holding ab, Abschnitt 14 schließt.

2Das Dreieck

2.1 Drei Bedingungen

Die Fähigkeit (C) ist eine technologische Möglichkeit, die erst seit kurzem wirtschaftlich verfügbar ist; sie beantwortet die Frage, warum ein Vorhaben jetzt und nicht früher möglich ist. Das Feld (F) ist ein Anwendungsbereich, in dem ein Abnehmer dringend und zahlungsbereit ist. Der Burggraben (M) ist eine Struktur, die verhindert, dass Plattformanbieter oder etablierte Unternehmen den geschaffenen Wert abschöpfen, im Sinne eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils (Porter 1985; Helmer 2016). Die Buchstaben folgen der englischen Originalfassung (capability, field, moat), damit die Formeln in beiden Fassungen gleich lauten.

2.2 Formalisierung

Jede Bedingung wird auf dem Intervall [0, 1] bewertet. Der Wert eines Vorhabens ergibt sich als Produkt:

Die multiplikative Verknüpfung ist die zentrale Modellannahme. Eine additive Form würde die Schwäche einer Ecke durch die Stärke einer anderen ausgleichen; in der multiplikativen Form setzt eine fehlende Ecke den Wert auf null. Als Entscheidungsregel folgt, dass jede Ecke einen Schwellenwert θ erreichen muss:

Operativ entspricht (2) drei Fragen, die jeweils mit einem klaren Ja zu beantworten sind: Welche Fähigkeit macht das Vorhaben erst jetzt möglich? Wer zahlt dringend, und warum? Was hindert Plattformen oder etablierte Anbieter daran, es nachzubauen? Die drei Zwei-Ecken-Konstellationen beschreiben typische Fehlformen (Tab. 1).

3Wertverdichtung

3.1 Begriff

Das Dreieck sagt, wo Wert dauerhaft gehalten werden kann, nicht, wie er beim Kunden entsteht. Dafür führen wir den Begriff der Wertverdichtung (value compression) ein. Ein Kundenprozess enthält in der Regel viele Reibungen: Tätigkeiten, Übergaben, Fehlerquellen und Folgekosten, die über Personen, Orte und Zeitpunkte verteilt sind. Ein Vorhaben verdichtet Wert, wenn es möglichst viele dieser Reibungen übernimmt und dem Kunden statt ihrer ein einziges, verlässliches Ergebnis übergibt.

Wertverdichtung ist von der Kundenseite her definiert. Entscheidend ist nicht, was ein Anbieter liefert, sondern die Verdichtung, die der Kunde erhält – die tatsächlich aus seinem Betrieb entfernten Reibungen – und die Verdichtung, die der Kunde wahrnimmt – die Reibungen, die er als gelöst bemerkt und dem Vorhaben zuschreibt. Das folgt der Sicht, dass Wert vom Kunden in der Nutzung bestimmt wird und nicht im Angebot steckt (Vargo & Lusch 2004), und dass Kaufentscheidungen auf wahrgenommenem statt objektivem Wert beruhen (Zeithaml 1988). Beides kann auseinanderfallen: Ein Kunde kann mehr Verdichtung wahrnehmen, als er erhält, oder mehr erhalten, als er wahrnimmt.

Der Gedanke knüpft an die Forderung an, Arbeit nicht zu automatisieren, sondern zu beseitigen (Hammer 1990), und an die Sicht, dass Kunden nicht Produkte kaufen, sondern die Erledigung einer Aufgabe (Christensen et al. 2016). Er unterscheidet sich vom Gebrauch des Begriffs value compression im Sinne sinkender Preise oder Margen; hier bezeichnet er die Verdichtung vieler Reibungen zu einem Ergebnis.

3.2 Reibungsprofil

Um Reibungen vergleichbar zu machen, ordnen wir sie sieben Dimensionen zu (Tab. 2). Das Reibungsprofil eines Feldes gibt an, in welchen Dimensionen sich Reibungen häufen.

3.3 Maß

Ein Kundenprozess enthalte n Reibungen mit den Kosten c₁, …, c_n je Periode. Ein Vorhaben übernimmt die Teilmenge K und hinterlässt dem Kunden t ≥ 1 Berührungspunkte, die er noch selbst bedienen muss. Die erhaltene Verdichtung sind die tatsächlich aus dem Kundenprozess entfernten Kosten:

Die wahrgenommene Verdichtung gewichtet jede entfernte Reibung mit dem Anteil π_i ∈ [0, 1], zu dem der Kunde sie als gelöst bemerkt und dem Vorhaben zuschreibt:

Der Verdichtungsgrad, wie ihn der Kunde erlebt, ist:

V_r misst, wie viel Kosten das Vorhaben entfernt; V_p, wie viel davon der Kunde sieht; κ, wie stark es gebündelt wird. Der Grenzfall ist ein Vorhaben, das alle Reibungen übernimmt und dem Kunden genau einen Berührungspunkt lässt: das Ergebnis. Die Differenz V_r − V_p ist Wert, der erhalten, aber nicht wahrgenommen wird. Sie wächst tendenziell, je besser die Verdichtung gelingt: Eine Reibung, die nicht mehr auftritt, wird nicht mehr gespürt. Mehr wahrgenommene als erhaltene Verdichtung ist umgekehrt ein Versprechen, das der Kunde früher oder später prüft.

3.4 Standardisierung als Grenze

Wertverdichtung ist nicht überall möglich. Handel und Luftfahrt haben viele ihrer Reibungen bereits auf anderem Weg beseitigt: durch Standardisierung. Im Handel erfasst der Strichcode jeden Verkauf an der Kasse; seit der Einführung des Universal Product Code in den 1970er-Jahren ist jeder Warenabgang ein erzwungenes, maschinenlesbares Ereignis, aus dem sich Bestand und Nachschub ableiten lassen (Brown 1997). In der Luftfahrt haben Regulierung, Standardverfahren und Checklisten die Abläufe so weit vereinheitlicht, dass Abweichungen selten und Zuständigkeiten eindeutig sind (Gawande 2009).

Standardisierung ist damit eine frühere, organisatorische Form der Verdichtung. Wo sie stattgefunden hat, ist das Restpotenzial klein. Ein Beleg dafür ist der Fall Walmart: Der Konzern beendete 2020 den Einsatz kameragestützter Regalroboter in rund 500 Filialen; nach Berichten hatte er festgestellt, dass Mitarbeiter ähnliche Ergebnisse erzielten (Associated Press 2020). Als weiterer Grund wurde die Reaktion der Kundschaft genannt; der Kernbefund entspricht der These. Kliniklager unterscheiden sich vom Handel in genau dem entscheidenden Punkt: Die Entnahme von Material ist kein erzwungenes Erfassungsereignis. Material verlässt das Regal ohne Kasse, und die Erfassung fällt auf Menschen zurück.

Mit dem Standardisierungsgrad σ ∈ [0, 1] eines Feldes lässt sich das Restpotenzial der Verdichtung schreiben als:

Verdichtung lohnt dort, wo Reibungskosten hoch und Standardisierung gering ist – in verteilten, wechselnden, von Menschen getragenen Prozessen.

3.5 Verdichtung und Dreieck

Wertverdichtung verbindet die drei Ecken. Die Fähigkeit bestimmt, welche Reibungen sich überhaupt übernehmen lassen. Im Feld zeigt sich die Verdichtung als Zahlungsbereitschaft, und diese folgt der wahrgenommenen Verdichtung V_p. Die erhaltene Verdichtung erzeugt einen Burggraben: Ein Wettbewerber muss alle verdichteten Reibungen übernehmen, nicht nur eine, und ein Kunde, der sie erhält, hat wenig Grund zu wechseln. Vertikalisierung ist in dieser Sicht die weitestgehende Form der Verdichtung – das Unternehmen verantwortet das Ergebnis selbst, und dem Kunden bleibt ein einziger Vertrag. Bürokratie lässt sich als Summe unverdichteter Koordinationskosten lesen (Coase 1937; Williamson 1985).

4Fünf Vorhersagen

Die These macht fünf Vorhersagen darüber, wie sich erfolgreiche von erfolglosen Vorhaben unterscheiden. Jede ist mit dem Maß angegeben, an dem sie sich in der Praxis zeigt.

5Grundlagen

Jeder Bestandteil der These beruht auf etablierter Forschung oder gut dokumentierter Praxis (Tab. 3). Die These verbindet sie; ihr Beitrag ist diese Verbindung und der Begriff der Wertverdichtung.

6Zuordnung

Wir besetzen die Ecken des Dreiecks mit konkreten Trends (Tab. 4, Abb. 2). Für die Physical-AI-Vorhaben ist die Fähigkeit dieselbe; Feld und Burggraben variieren. Fall C ist bewusst als Kontrast außerhalb dieser Nabe gewählt: ein Softwareunternehmen ohne Physical AI, an dem sich zeigt, was die Fähigkeit zur Verdichtung beiträgt. Alle drei Fälle sind anonymisiert; die Beschreibungen stützen sich auf öffentlich zugängliche Unterlagen der Unternehmen, die zur Wahrung der Anonymität nicht zitiert werden.

7Kombinationen

Mit einer Fähigkeit, drei Feldern und zwei Burggräben ergeben sich 1 × 3 × 2 = 6 Kombinationen (Tab. 5). Die Einschätzung ist die des Autors.

In T1 ist Souveränität Kaufgrund und nicht Etikett: Kritische Infrastruktur wird nicht von Systemen bewacht, deren Daten oder Updates außerhalb Europas kontrolliert werden. In T2, T3 und T5 erbringt das Unternehmen die Leistung selbst und verdichtet bis zum Ergebnis. T3 hat den größten Markt und die höchsten operativen Anforderungen an Personal, Zulassung und Haftung. In T4 und T6 ist Souveränität eher Pflichtanforderung als Kaufgrund; diese Kombinationen tragen nur, wenn öffentliche Abnehmer sie ausdrücklich verlangen.

7.1 Reibungsprofile der Felder

Tab. 6 skizziert für jedes Feld typische Reibungen und das Ergebnis, zu dem sie sich verdichten lassen. Die Profile sind vorläufig; für die Kliniklogistik wird das Profil in Abschnitt 8 ausgeführt.

7.2 Die Nabe

Die drei Profile teilen drei Dimensionen aus Tab. 2: Verteilung, Dauer und Wandel. Diese Reibungen lassen sich mit Software allein nicht übernehmen; sie verlangen Systeme, die dauerhaft vor Ort bleiben, ohne ständige Verbindung arbeiten und lokal entscheiden. Ein Fahrzeug am Meeresgrund, ein Sensor im Schlafzimmer und eine Kamera im Kliniklager lösen dieselbe Aufgabe: über etwas Wertvolles zu wachen. Nach H4 ist das der Grund, warum eine Holding die Fähigkeit einmal aufbauen und in mehreren Feldern einsetzen kann.

8Fall A: Materialversorgung im Krankenhaus

8.1 Reibungsprofil

In Kliniklagern wird Material von Hand gezählt, gescannt und nachbestellt. Das Unternehmen in Fall A setzt Kameras an die Regale, die Bestände laufend erfassen, vor Fehlbeständen und ablaufenden Artikeln warnen und den Nachschub über das ERP-System des Krankenhauses auslösen. Tab. 7 ordnet die Reibungen des Prozesses den Dimensionen aus Tab. 2 zu.

Das Profil ist in allen sieben Dimensionen besetzt, am dichtesten bei den Menschen. Das erklärt, warum Schulungen und Prozessanweisungen das Problem nicht dauerhaft lösen: Sie setzen an einzelnen Reibungen an und hängen ihrerseits von Engagement und Qualifikation ab. Die Verdichtung setzt dagegen an allen zwölf zugleich an:

„Das Regal ist immer richtig gefüllt.“ Zwölf Reibungen, ein Ergebnis: |K| = 12, t = 1, also κ = 12 nach (5). Der Wert ist illustrativ und hängt davon ab, wie fein Reibungen gezählt werden.

Nach Angaben des Unternehmens zählt das System mit hoher Genauigkeit; in einer Fallstudie mit einem akademischen Medizinzentrum amortisierte es sich innerhalb eines Jahres und setzte einen erheblichen Teil des gebundenen Kapitals frei. Das sind Zahlen des Unternehmens. Sie betreffen die erhaltene Verdichtung und entsprechen H2: Eine Amortisation innerhalb eines Jahres steht für ein großes V_r. Die wahrgenommene Verdichtung ist eine eigene Frage. Ist das Regal einmal verlässlich gefüllt, finden Zählen, Scannen und Laufen nicht mehr statt und werden nicht mehr gespürt; die Warnungen vor drohenden Fehlbeständen und ablaufenden Artikeln sind es, die die entfernten Reibungen für den Kunden sichtbar halten.

8.2 Bewertung im Dreieck

8.3 Der Weg zur dritten Ecke

Der Wert von 0,5 zeigt, wo das Modell den Hebel sieht. Das Unternehmen verdichtet zwölf Reibungen zu einem Ergebnis, überlässt die Verantwortung für dieses Ergebnis aber dem Kunden. Aus Teil I folgen zwei Wege. Erstens T5, die Verdichtung bis zum Vertrag: Das Unternehmen übernimmt die Verantwortung für Bestand und Nachschub einer Klinik und wird am freigesetzten Kapital beteiligt, statt pro Kamera bezahlt zu werden; dem Kunden bleibt ein Berührungspunkt. Zweitens, für europäische Kliniken, T6: souveräner Betrieb mit Daten, die Europa nicht verlassen.

9Fall B: Unterwasserinfrastruktur

9.1 Ausgangslage

Unterwasserinfrastruktur – Kabel, Pipelines, Kaimauern, Fundamente von Windparks, Dämme – ist schwer zu überwachen. Unter der Wasseroberfläche gibt es weder GPS noch Funk noch Licht, und die Wassersäule lässt sich nicht aus dem Orbit beobachten; nach Darstellung des Unternehmens werden Anlagen mit Jahren zwischen zwei Inspektionen faktisch blind betrieben. Die Dringlichkeit ist öffentlich dokumentiert: Im Oktober 2023 wurde die Gaspipeline Balticconnector beschädigt, nach finnischen Ermittlungen wahrscheinlich durch den Anker eines Frachtschiffs (Al Jazeera 2023); nach weiteren Kabelschäden in der Ostsee startete die NATO im Januar 2025 die Mission Baltic Sentry zum Schutz kritischer Unterwasserinfrastruktur (Belga News Agency 2025).

Das Unternehmen in Fall B, ein 2026 gegründetes europäisches Start-up, entwickelt residente autonome Unterwasserfahrzeuge: Sie bleiben an der Anlage, tauchen ohne Schiff, Leine oder Pilot, erfassen Kabel, Fundamente und Mauern mit Kamera und Sonar, tauchen zur Positionsbestimmung auf und übermitteln Zustand und Warnungen per Funk an Land. Erste Einsatzgebiete sind Häfen, Hafenbecken, Binnenwasserstraßen und Kabelanlandungen. Das System ist in Entwicklung; das Folgende beschreibt das Vorhaben, nicht eine nachgewiesene Leistung.

9.2 Reibungsprofil

„Wir wissen jederzeit, wie es unserer Anlage unter Wasser geht.“ Neun Reibungen, ein Ergebnis: |K| = 9, t = 1, also κ = 9 nach (5), unter der Annahme, dass das System die Leistung wie beschrieben erbringt.

Der Standardisierungsgrad ist niedrig: Unter Wasser gibt es kein Ereignis, das den Zustand einer Anlage von selbst erfasst. Nach (6) ist das Restpotenzial entsprechend hoch.

Fall B zeigt zugleich die größtmögliche Lücke zwischen erhaltener und wahrgenommener Verdichtung. Ein großer Teil dessen, was laufende Überwachung leistet, ist Vorbeugung: Schäden werden früh erkannt oder gar nicht erst verursacht. Ein verhinderter Vorfall hinterlässt keine Spur; der Kunde nimmt das Lagebild wahr, nicht aber den Ausfall, der nicht stattgefunden hat. Für die Feld-Ecke heißt das: Die Zahlungsbereitschaft beruht auf dem wahrgenommenen Lagebild und auf öffentlichen Ereignissen wie den oben genannten, nicht auf dem erhaltenen Wert allein.

9.3 Bewertung im Dreieck

Fall B ist der einzige der drei, der alle Ecken besetzt – zwei davon allerdings erst als Anspruch. Nach der These hängt sein Erfolg an zwei Dingen: am Nachweis der Fähigkeit in den ersten Gewässern und daran, dass Abnehmer für Souveränität zahlen. Weil die Fahrzeuge ohne Schiff und Pilot auskommen, liegt außerdem das Betreibermodell aus T2 nahe: Überwachung als Leistung statt Verkauf von Fahrzeugen.

10Fall C: Dokumentation in der sozialen Arbeit

10.1 Ausgangslage

Träger der sozialen Arbeit – Jugendhilfe, Eingliederungshilfe, betreutes Wohnen, Suchthilfe – unterliegen umfangreichen Dokumentations-, Nachweis- und Abrechnungspflichten gegenüber Kostenträgern und Statistiken. In der deutschen Suchthilfe etwa erfassen Träger einen standardisierten nationalen Kerndatensatz, dessen Versionen sich mit der Zeit ändern.

Das Unternehmen in Fall C bietet diesen Trägern eine Cloud-Software mit digitaler Klientenakte, Leistungserfassung und Dokumentation, Dokumentenmanagement, Personalmanagement, Leistungsabrechnung mit E-Rechnung und Terminplanung. In einem anonymisierten Beispiel berichtet der Anbieter, dass Mitarbeitende rund zwei Stunden pro Woche für die Arbeit mit Klienten gewannen – ein Maß wahrgenommener Verdichtung, von Nutzern berichtet, nicht beobachtet.

10.2 Reibungsprofil

Wie in Fall A ist das Profil in allen sieben Dimensionen besetzt. Der Unterschied liegt in der Tiefe der Verdichtung. Eine Kamera am Regal ersetzt die Erfassung; eine Dokumentationssoftware strukturiert sie. In Fall C bündelt das System die Reibungen in einer Anwendung, die Eingabe selbst bleibt aber bei den Mitarbeitenden: in der Dokumentation, in der Leistungs- und in der Zeiterfassung.

„Leistung erbracht, dokumentiert und abgerechnet.“ Acht Reibungen, drei verbleibende Berührungspunkte: |K| = 8, t = 3, also κ ≈ 2,7 nach (5). Illustrativ; die Zahl der Berührungspunkte ist eine Einschätzung des Autors.

Der Fall zeigt zugleich eine Spielart der Standardisierung aus Abschnitt 3.4. Der Kerndatensatz standardisiert die Daten, nicht das Ereignis: Anders als an der Ladenkasse entsteht der Datensatz nicht von selbst, sondern muss von Menschen erzeugt werden. Standardisierte Daten ohne standardisiertes Ereignis erhöhen damit die Reibung, statt sie zu senken.

Anders als in Fall B ist die Lücke zwischen wahrgenommener und erhaltener Verdichtung klein: Die verbleibende Eingabe liegt weiter bei den Mitarbeitenden, also spüren sie unmittelbar, wie viel davon weggefallen ist.

10.3 Bewertung im Dreieck

Nach dem Modell liegen die Hebel in zwei Ecken. Bei der Fähigkeit: Technik, die die Eingabe ersetzt, statt sie zu strukturieren – etwa die Erzeugung der Dokumentation aus dem, was ohnehin gesprochen oder erfasst wird –, würde t senken und κ erhöhen. Beim Burggraben: die Übernahme von Dokumentation und Abrechnung als Leistung für den Träger, also Vertikalisierung im Sinne von Abschnitt 3.5. Beides sind Ableitungen aus dem Modell, keine Aussagen über Pläne des Unternehmens.

11Fallvergleich

* angestrebt, noch nicht nachgewiesen.

Der Vergleich fügt der These vier Lehren hinzu.

12Geltungsbereich

Die These gilt für Vorhaben, die Reibungen im Prozess eines Kunden übernehmen. Sie ist am stärksten, wo diese Reibungen physisch, verteilt und wechselnd sind und noch keine Standardisierung sie beseitigt hat. Über markengetriebene Konsumgütermärkte und bereits standardisierte Felder sagt sie wenig. Die Bewertungen in Tab. 5, 8, 10, 12 und 13 sind Einschätzungen des Autors; Angaben zu den Unternehmen entsprechen deren eigenen Darstellungen und beschreiben für Fall B ein Vorhaben in Entwicklung.

13Grundsätze für die Holding

Als gesetzt betrachtet, ergeben sich aus der These sechs Grundsätze für die Kapitalallokation und die Entwicklung von Beteiligungen.

1. Drei Ja oder kein Deal. Ein Vorhaben kommt nur in Frage, wenn jede Ecke den Schwellenwert in (2) erreicht. Zwei starke Ecken gleichen eine fehlende dritte nicht aus.
2. Dorthin, wo Standardisierung fehlt. Felder mit niedrigem σ nach (6) bevorzugen: verteilte, wechselnde, von Menschen getragene Prozesse ohne erzwungenes Erfassungsereignis.
3. Erfassung ersetzen, nicht strukturieren. Fähigkeiten bevorzugen, die wahrnehmen und handeln, statt Software, die menschliche Eingaben ordnet (L1); sie erreichen einen einzigen Berührungspunkt.
4. Bis zum Vertrag verdichten. Beteiligungen vom Verkauf von Werkzeugen zur Verantwortung für das Ergebnis führen; Vertikalisierung schließt die Ecke des Burggrabens (L3).
5. Beide Verdichtungen messen. Für jede Beteiligung erhaltene Verdichtung V_r und wahrgenommene Verdichtung V_p verfolgen und die Lücke steuern; entfernte Reibungen für den Kunden sichtbar machen (L4).
6. Die Fähigkeit einmal aufbauen. Physical AI als gemeinsame Nabe entwickeln und in Feldern mit ähnlichem Reibungsprofil einsetzen (Abschnitt 7.2).

14Schluss

Dauerhafter Wert entsteht in der Konjunktion von Fähigkeit, Feld und Burggraben, und für den Kunden entsteht er durch Wertverdichtung: viele verteilte Reibungen übernommen und ein verlässliches Ergebnis geliefert, erhalten und wahrgenommen. Verdichtung gelingt dort, wo Standardisierung fehlt – nicht im Handel und nicht in der Luftfahrt, sondern in Kliniklagern, unter Wasser und in der sozialen Arbeit. Wie tief sie reicht, entscheidet die Fähigkeit: Systeme, die wahrnehmen und dauerhaft vor Ort bleiben, ersetzen die Erfassung; Software allein strukturiert sie. Und weil gelungene Verdichtung entfernte Reibungen unsichtbar macht, muss erhaltener Wert wahrnehmbar werden, um bezahlt zu werden. Der Name der Gesellschaft fasst ihren Gegenstand zusammen: curatio heißt im Lateinischen Fürsorge und Obhut.

Hinweis. Diese Fassung ist eine Übersetzung der englischen Originalfassung.

Zitiervorschlag. Mohr, J. (2026). Fähigkeit, Feld, Burggraben: Eine These dauerhafter Unternehmenswerte aus Konjunktion und Wertverdichtung, entwickelt an drei Fallstudien. Curatio Formatio Working Paper Nr. 1, Fassung 6. Hamburg.

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